Как из плохого настоящего сделать хорошее будущее. Докапываемся до причини с помощью Visual Tools. Часть 2

В первой части статьи была описана ситуация на производственном предприятии и первые шаги, которые предпринял новый генеральный директор для анализа ситуации.

Для перехода к следующему этапу анализа директор попросил добавить на общую картину производственников и продажников образы того, как они видят себя и свою основную проблему.

В качестве инструмента анализа генеральный директор из всего многообразия Visual Tools выбрал и начал строить концепт-карту. Концепт-карта (concept-map) - это разновидность ментальной карты (mind-map), однако, с существенныv отличием.

Концепт-карта применяется для построения «дерева ответов» на вопросы о проблемах или задачах. Эта карта позволяет выйти на причины происходящего и найти «слабые места» в своей деятельности.

В качестве отправной точки была взята проблема отсутствия роста продаж.

Директор написал на доске: «Продажи не растут». И начал задавать вопросы участникам совещания.

Рисунки и инфографика Михаила КазанцеваВопрос№1. Почему продажи не растут?

Участники совещания выдали два ответа:

Ответ №1: Потому что такой рынок!

Ответ №2: Потому что мы не можем управлять ими!

Василий начал рисовать концепт-карту:

Рисунки и инфографика Михаила КазанцеваВопрос №2: А какой у нас рынок?

Ответ: Мы не знаем!

Директор добавил этот ответ на карту:

И снова задал Вопрос №1: Почему еще продажи не растут?

Ответ: Клиенты не увеличивают объемы закупок!

Эти и дальнейшие вопросы и ответы также легли на карту…

Вопрос №3: В чем причина этого?

Ответ: Наверное, нашу продукцию у них плохо покупают!

Вопрос №4: Кто плохо покупает?

Ответ: Конечные потребители!

Вопрос №5: Кто они такие, конечные потребители?

Ответ: Ну… люди!

Вопрос №6: А что они покупают, в таком случае?

Ответ: Ну… не знаем!

К этому моменту карта выглядела уже вот так и наводила на определенные мысли:

Рисунки и инфографика Михаила Казанцева

Директор вернулся к ответу о невозможности управления продажами:

Вопрос №7: Так почему мы не можем управлять продажами?

Ответ: Мы не знаем, что хорошо покупают конечные потребители!

Вопрос №8: Что произойдет, если мы будем знать это?

Ответ: Мы сможем больше продавать!

В этом месте директор снова вернулся к вопросу о том, кто же есть «конечный потребитель»/

Вопрос №9: Наши потребители - люди, а какие это люди?

Ответ: Ну… не знаем!

Концепт-карта к этому моменту стала уже такой:

Рисунки и инфографика Михаила КазанцеваПредварительные выводы (в стиле «Капитан-Очевидность»): топ-менеджеры предприятия не знают ни конечного потребителя, ни его предпочтений. И соответственно предприятие выпускает продукцию «вслепую», что не позволяет управлять процессом продаж.

Экзекуция Анализ продолжалась дальше. На другом краю доски Василий начал исследовать еще один вопрос. Про неликвиды.

Вопрос №10: Откуда берутся неликвиды?

Ответ №1: Клиенты не берут нашу продукцию!

Ответ №2: Клиенты возвращают нашу продукцию!

Вопрос №11: Почему клиенты не берут нашу продукцию?

Ответ: Потому что им ее не продать конечному потребителю!

Вопрос №12: Почему клиенты возвращают нашу продукцию?

Ответ: Потому что мы продали им то, что не нужно конечному потребителю!

Вопрос №13: Что же нужно сделать?

Ответ: Производить то, что нужно конечному потребителю!

Вопрос №14: А что производим мы?

Ответ: То, что потребителю не нужно!

И на второй карте появился еще один, с виду очень тривиальный, вывод:

Рисунки и инфографика Михаила Казанцева

Смотрите, что получилось: наше предприятие ничего не знало о конечном потребителе и его предпочтениях. Но при этом непрерывно что-то производило. Милая ситуация… Возникает закономерный вопрос: как формировался ассортимент предприятия?

Вопрос №15: Влияет ли на выпускаемый ассортимент продукции обратная связь от клиентов компании?

Ответ: Нет!

Вопрос №16: Влияет ли отдел продаж на выпускаемый ассортимент продукции?

Ответ: Нет!

Вопрос №17: А кто определяет ассортимент и структуру выпускаемой продукции?

Ответ: Само производство!

Вопрос №18 (к производству): Как вы определяете, что надо выпускать, а что нет?

Ответ: Наш главный критерий – чтобы цеха были загружены равномерно!!!

Рисунки и инфографика Михаила Казанцева


Момент истины наступил. Производство выпускало не то, что нужно конечному потребители или, на худой конец, оптовому клиенту, а то, что удобно выпускать самим!

Таким образом, существующая бизнес-модель являлась производственно-ориентированной и на 100% реактивной. В этой модели невозможны были никакие планы и, фактически, никакое развитие. Ведь главным критерием принятия всех решений в компании была загруженность производства. А этот параметр зависел от огромного количества внешних факторов, которыми никто не мог управлять в принципе.

При производственно-ориентированной модели, на конкурентном (подчеркнем это) рынке, весь внешний мир становится «черным ящиком» и источником многочисленных неуправляемых факторов и воздействий, которые могут в один счет дестабилизировать ситуацию в компании, обеспечить простой производства, или, напротив, перепроизводство продукции, неликвиды на складе, демотивацию менеджеров по продажам, их текучку, невыполнение плана продаж и т.п.

Ведь что происходило?

  • Производство производило, что ему удобно.
  • Менеджеры не могли выполнить план продаж (который «высасывал из пальца» собственник), так как продукция была выпущена непонятно для кого и в произвольных количествах.
  • Происходили возвраты.
  • Росли неликвиды.
  • Собственник впадал в истерику.
  • Требовал от производства что-то изменить.
  • Производство останавливалось, что-то меняло (как ему было удобно)…

И этот цикл повторялся и повторялся.

Рисунки и инфографика Михаила Казанцева

На этом можно было бы поставить жирную точку и закрыть предприятие.

Но наш Василий, владеющий магией  Visual Tools, знал, что надо делать.

О том, как наш герой вывел предприятие из кризиса - читайте в продолжении статьи...

Справка

Тренинговая компания «Новые технологии бизнес-обучения» представляет  авторские тренинги по руководству, где изучаются классические технологии управления, влияния на подчиненных, делегирования и контроля. Жемчужиной серии управленческих тренингов является авторский тренинг Михаила Казанцева, который называется «Как принимать управленческие решения», где, может быть, впервые систематизируются современные технологии бизнес-анализа и принятия решений.

 

 

Справка

Компания "Новые технологии бизнес-обучения" предлагает удобный каталог бизнес-тренингов, который содержит более 100 программ.

Каталог разделен на 22 направления, в том числе это тренинги по продажам, тренинги для руководителей, тренинги переговоров, тайм-менеджменту, управлению конфликтами, тренинги для call-центров, тренинги по сервису, тренинги по телефонным продажам, публичным выступлениям, работе с возражениями, деловой коммуникации, а также консалтинг и коучинг специалистов разных уровней от менеджеров среднего звена (групповой коучинг) до индивидуального коучинга руководителей компаний и владельцев бизнеса.

Подобный структурированный каталог, где представлены бизнес-тренинги на большинство актуальных тем, во многом является уникальным на рынке бизнес-обучения. 

 

Новости

Возможно, лучшая книга по продажам B2B.

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга Михаила Казанцева «Школа B2B продаж. От понимания ситуации клиента к сделке» - первое в России визуализированное пособие, где системно рассматриваются технологии продаж B2B. Книга быстро завоевала признание читателей и популярность. По итогам первой недели продаж книга стала бестселлером. В книге описаны 9 измерений ситуаций сделки и кардинальные различия между B2B и B2C продажами. Книга богато иллюстрирована и содержит 115 авторских рисунков. 

Коучинг для руководителей и владельцев бизнеса от Михаила Казанцева

Коучинг Михаила Казанцева для владельцев бизнеса и руководителей «Процветание. Новый взгляд» - это индивидуальная программа системных изменений, которая основана на трех ключевых составляющих: личности, стратегиях взаимодействий, управлении ситуацией. Такой трехмерный подход опробован Михаилом Казанцевым в течение двадцатилетней практики коуча. В виде законченной системы он является авторским ноу-хау.

В отличие от большинства тренеров и коучей, которые обучают целеполаганию и технологиям успеха, Михаил Казанцев рассматривает процветание не как состояние, а как ситуацию.

«Процветание.  Новый взгляд» - это новое понимание жизненного успеха и процветания, своих ключевых ресурсов и предназначения, гармонизация личных и профессиональных целей, формирование внутреннего стержня для преодоления сложных жизненных ситуаций и кризисов. Наконец, это просто возможность почувствовать себя более счастливым.

Программа коучинга адресована владельцам и руководителям компаний. Ряд модулей программы - молодым карьеристам.

Статьи на эту тему

Пожалуйста, сообщите нам, какой информации на этой странице Вам не хватает?
Ваше имя
Контактный E-Mail
Ваш вопрос, cообщение
или комментарий
об этой странице*
 
X

Спасибо!

Ваше мнение очень важно для нас!

X

Пожалуйста, укажите Ваше имя и телефон и мы перезвоним Вам в самое ближайшее время!

Ваше имя
Ваш телефон
+7 (901) 300-22-15
E-mail
Тема обращения
 
X

Пожалуйста, укажите Ваше имя и телефон и мы перезвоним Вам в самое ближайшее время!

Ваше имя
Ваша фамилия
Ваш телефон
+7 (901) 300-22-15
E-mail
Организация
Должность
Город
Дополнительные комментарии