Поставьте Вашей компании диагноз! Двумерная модель организационной культуры. Глава 1. Часть 1

Каких людей стоит развивать и брать на работу на ключевые позиции? От кого стоит избавиться? Каковы в реальности «правила игры» в организации и готовы ли Вы играть по этим правилам достаточно долго? 

Эта статья адресована тем, кто создал или управляет бизнесом, а также тем, кто хочет вырасти внутри компании и чего-то добиться.

Очень часто перед собственниками компании и топ-менеджерами встаёт вопрос: почему всё идёт не так или не совсем так, как хочется? Почему организация живет «сама по себе», подчиняясь непонятным законам, а управляющие воздействия либо не эффективны, либо приводят к неожиданным последствиям. Сложными и подчас судьбоносным является для владельцев и управленцев компаний вопрос: на кого делать ставку? Какого именно сотрудника «выращивать»?

Перед амбициозными людьми, которые хотят добиться успеха, вырасти как профессионалы, часто встаёт непростой вопрос: а где мне расти, здесь или в другой компании?

В цикле статей, посвященных диагностике организации, я хочу предложить схему, которая возникла в ходе практической работы с несколькими компаниями, крупными и средними, имевшими различный уровень развития корпоративной культуры и отличающийся друг от друга тип организации. Решая задачи по развитию этих организаций, я понял, насколько важно на первом этапе поставить верный диагноз и определить, каков тип организационной культуры компании.

Модель простая и работоспособная. Она не на 100% универсальная, но многое объясняет.

Воспользовавшись этой моделью, Вы сможете определить, к какому типу организационной культуры относится Ваша компания.

Как следствие, собственники бизнеса получат инструменты анализа и смогут для себя определить:

1. Каково текущее состояние организации, в том числе характеристика бизнес-процессов.
2. В каком направлении стоит развивать организационную культуру бизнеса таким образом, чтобы это не противоречило картине мира и ценностям собственников.
3. Каких людей стоит развивать и брать на работу на ключевые позиции, чтобы они поддерживали и развивали выбранный собственником тип культуры предприятия.
4. От кого стоит избавиться, поскольку данный человек не вписывается, а разрушает единство организации.

Для ключевых сотрудников представленная здесь информация поможет:

1. Понять, каковы Ваши перспективы в данной организации.
2. Совпадает ли Ваша система ценностей и ценности, присущие организации.
3. Каковы в реальности «правила игры» в организации и готовы ли Вы играть по этим правилам достаточно долго.

Модель, которая родилась в результате анализа и практики – двумерна.

Горизонтальное измерение описывает организацию с точки зрения «правил» и «морали».

 Вертикальное измерение описывает степень формализации и особенности использования человеческих ресурсов.

 В крайней точки слева на горизонтальной оси находится тип организаций, для характеристики который лучше всего подойдёт метафора большой семьи.

 Этому типу присуще:

1. Единство: все сформировано вокруг лидера (или лидеров), личности которых являются источником ценностей.
2. Ценности и правила чаще всего не формализованы. Их невербальным носителем являются лидеры. Поскольку эти правила и ценности транслируются и поддерживаются харизматичным лидером, в них верит большинство сотрудников.
3. Ценностью считается самореализация и развитие сотрудников.
4. Демократизм во взаимоотношениях между руководством и низшим звеном.

Отмечу, что формализация в подобного типа компаниях происходит либо когда они достигают больших размеров, либо после ухода или смерти харизматичного лидера-основателя.

В крайне правой точке горизонтальной оси находится тип организации, которую можно назвать «макиавеллевской».

Здесь во главу угла поставлены принципы власти, силы и выгоды.

Этот тип организации, которая строится на равновесии противоречий. Если кто-то становится более влиятельным, ему немедленно противопоставляют другого человека во избежание концентрации власти. Норма жизни – это интриги, кланы.

Ценности и правила здесь демонстративны. Они «красивы», «правильны», но выполняют роль ширмы. Эти правила написаны только для менеджеров низшего уровня. И для их соблюдения чаще всего применяется манипуляция.

Главная ценность – это власть и деньги. Личность не имеет для такой организации самоценности. Людей просто используют.

Во взаимоотношениях между руководством и низшим звеном возможны все внешние формы взаимодействия, начиная от демократизма, заканчивая жестким тоталитаризмом. При этом, главная задача системы – обеспечить 200%-ную эксплуатацию сотрудников под любой маской.

В следующей главе я расскажу втором измерении модели организационной культуры.

Справка

Компания "Новые технологии бизнес-обучения" предлагает удобный каталог бизнес-тренингов, который содержит более 100 программ.

Каталог разделен на 22 направления, в том числе это тренинги по продажам, тренинги для руководителей, тренинги переговоров, тайм-менеджменту, управлению конфликтами, тренинги для call-центров, тренинги по сервису, тренинги по телефонным продажам, публичным выступлениям, работе с возражениями, деловой коммуникации, а также консалтинг и коучинг специалистов разных уровней от менеджеров среднего звена (групповой коучинг) до индивидуального коучинга руководителей компаний и владельцев бизнеса.

Подобный структурированный каталог, где представлены бизнес-тренинги на большинство актуальных тем, во многом является уникальным на рынке бизнес-обучения. 

Новости

Возможно, лучшая книга по продажам B2B.

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга Михаила Казанцева «Школа B2B продаж. От понимания ситуации клиента к сделке» - первое в России визуализированное пособие, где системно рассматриваются технологии продаж B2B. Книга быстро завоевала признание читателей и популярность. По итогам первой недели продаж книга стала бестселлером. В книге описаны 9 измерений ситуаций сделки и кардинальные различия между B2B и B2C продажами. Книга богато иллюстрирована и содержит 115 авторских рисунков.

Коучинг для руководителей и владельцев бизнеса от Михаила Казанцева

Коучинг Михаила Казанцева для владельцев бизнеса и руководителей «Процветание. Новый взгляд» - это индивидуальная программа системных изменений, которая основана на трех ключевых составляющих: личности, стратегиях взаимодействий, управлении ситуацией. Такой трехмерный подход опробован Михаилом Казанцевым в течение двадцатилетней практики коуча. В виде законченной системы он является авторским ноу-хау.

В отличие от большинства тренеров и коучей, которые обучают целеполаганию и технологиям успеха, Михаил Казанцев рассматривает процветание не как состояние, а как ситуацию.

«Процветание.  Новый взгляд» - это новое понимание жизненного успеха и процветания, своих ключевых ресурсов и предназначения, гармонизация личных и профессиональных целей, формирование внутреннего стержня для преодоления сложных жизненных ситуаций и кризисов. Наконец, это просто возможность почувствовать себя более счастливым.

Программа коучинга адресована владельцам и руководителям компаний. Ряд модулей программы - молодым карьеристам.