Как из плохого настоящего сделать хорошее будущее. Часть 3

В прошлых двух частях статьи (часть №1  и часть №2) я рассказал о том, как новый генеральный директор производственного предприятия начал «докапываться» до сути происходящего в компании и вскрывать проблемы. В частности: в чем причины растущих неликвидов на складе, большого процента возврата от клиентов, текучки в отделе продаж и хронического недовыполнения плана продаж.

Для понимания сути происходящего главный герой истории – генеральный директор Василий – использовал визуальный анализ на базе Visual Tools.

В третьей части статьи я расскажу о том, как нашему герою удалось создать новую бизнес-модель компании, которая (и на сегодняшний день это уже факт) позволила предприятию побить рекорды продаж и доходности.

Итак, после того как Василий сделал анализ причин происходящего в бизнесе, появилась возможность сконструировать принципиально иную схему его функционирования. Это очень важный момент. Только выяснив истинные причины происходящего, возможно создать эффективную новую модель будущего. Делаю эту простую оговорку, поскольку мало кто из руководителей, на самом деле, уделяет время и силы анализу.

Наш генеральный директор Василий снова нарисовал картинку бизнес-процессов, добавив туда группу конечных потребителей.

Рисунки и инфографика Михаила Казанцева

И задал всем присутствующим вопрос, что они знают о конечном потребителе? Ответ был честен, предсказуем и прост, как мычание: «Мы не знаем ничего, кроме того, что они есть и среди них есть мужчины и женщины».

Подавив неудержимое желание придушить по очереди всех участников совещания, наш Василий рассуждал дальше. Продукцию предприятия закупают оптовые клиенты. У этих клиентов есть информация о том, изделия какой группы, X,Y или Z и в каком объеме продаются ежемесячно. Эту важную информацию нужно собирать и анализировать. Но этой информации недостаточно. Потому что оптовый клиент может предоставить информацию о том, как продается то, что мы производим, а не о том, что надо конечному потребителю. Значит, нам нужна служба, которая будет получать информацию о том, что нужно конечному потребителю и на базе этого формировать новый ассортимент.

Таким образом, нам необходимо создать бизнес-процесс, который обеспечит формирования будущего рынка. Этот бизнес-процесс находит актуальные и будущие потребности конечного потребителя и формирует ассортимент, нацеленный на эти потребности. В итоге, компания-производитель оказывает сверх-сервис оптовому клиенту: она создает ассортимент, который гарантированно будет продаваться, так как он ожидаем и желанен для конечного потребителя.

В результате произведенного визуального анализа стало очевидно, что необходимо создать специальную службу, которая будет реализовывать этот бизнес-процесс: сбора информации из двух источников (конечный потребитель и оптовый клиент) и формирование ассортимента на основании этих данных.

Очевидно, что то подразделения которое будет реализовывать эту функцию – это служба маркетинга высокого уровня, в котором есть планово-аналитический отдел, отдел новых разработок и исследовательский отдел. Именно отдел маркетинг становится в этом случае сердцем бизнеса. Обратите внимание, насколько этот отдел маркетинга по своим функциям отличается от большинства отделов маркетинга, существующих в российских компаниях. Он не занимается «рекламой», то есть не тратит деньги компании. Он является ключевым механизмом зарабатывания денег.

Таким образом, наш генеральный директор Василий запланировал в корне изменить бизнес-модель предприятия. Эта бизнес-модель стала выглядеть так:

Рисунки и инфографика Михаила Казанцева

С чего начинается бизнес-процесс в этой модели?

«Точка входа» изменилась. В центре этой бизнес-модели находится не производство, а маркетинг, который готовит план продаж. Но не тот план продаж, который существует в большинстве российских компаний и который выражает всего лишь желание собственников. План продаж, который будет сформирован внутри новой бизнес-модели должен опираться на рациональные данные и анализ.

Данные для формирования плана продаж должны браться из двух источников:

Источник №1: это оптовые клиенты и информация о том, что и как из существующего ассортимента продается. Эту информацию получает аналитический отдел ежемесячно.

Источник №2: это конечные потребители и информация о том, какие основные группы конечных потребителей существуют на рынке и какие у них предпочтения и критерии выбора.

Рисунки и инфографика Михаила КазанцеваЭту информацию служба маркетинга получает и обрабатывает раз в полгода.

Эти два потока информации станут основой для формирования проактивной ассортиментной политики.

Рисунки и инфографика Михаила Казанцева

 И основой для формирования реалистичного плана продаж.

Рисунки и инфографика Михаила Казанцева

Именно исходя из сформированного плана продаж, в который входят как уже выпускаемые, так и новые изделия, будет формироваться план производства. Таким образом, с «королевских позиций» производство переходит в подчиненное положение.

Рисунки и инфографика Михаила Казанцева

Менеджеры по продажам, получая этот план, будут знать, что он родился не на пустом место и не «высосан из пальца», а является отражением потребностей оптовых клиентов. Кроме того, когда менеджеры по продажам презентуют оптовым клиентам новинки, они опираются на объективные данные о предпочтениях конечного потребителя, что гарантирует хорошие продажи новым изделиям. В результате менеджерам по продажам больше не надо будет «втюхивать» свой товар оптовым клиентам. Они очень быстро станут для клиентов экспертами рынка, потому что их прогнозы будут сбываться.

Производство перестанет дико лихорадить. Оно будет обеспечено равномерной загрузкой, но при этом будет производит именно и только то, что нужно рынку.

На этом моделирование будущего предприятия нашим генеральным директором Василием было завершено.

Дальше был нелегкий процесс поиска кадров, организационных изменений, «чистки рядов» и т.п. Но от плана Василий не отступал.

Давайте посмотрим, как выглядят показатели предприятия 2,5 года спустя после первой визуальной сессии.

Рисунки и инфографика Михаила Казанцева

  1. Производство: работает ритмично и стабильно.
  2. Состояние производственников: «наконец-то все по плану!».
  3. Отдел продаж: текучка кадров – около 0%.
  4. Состояние менеджеров: «клиентам ничего не надо «впаривать», они сами становятся «в очередь»!
  5. Объем продаж: 250% роста.
  6. Неликвиды на складе: уменьшение в 15 раз
  7. Возвраты от клиентов: уменьшение в 35 раз.

До прихода нового генерального директора Василия на предприятии еженедельно проводилось до 8 совещаний топ-менеджеров о том, как изменить ситуацию, как справиться с авралами или простоем производства, как увеличить продажи и т.п. Эти совещания отнимали огромное количество времени и нервов. На этих совещаниях говорилось огромное количество правильных слов и принималось много правильных решений. Не хватало только одного, именно того, что дает Visual Tools: системного подхода, общего взгляда на всю ситуацию в целом и понимания причинно-следственных связей происходящего.

Правильные решения, которые принимались ранее, были половинчатыми и не затрагивали порочных основ сложившейся системы. В результате, эти решения при всей своей внешней правильности и логичности не приводили к позитивным изменениям.

В результате, топ-менеджеры приобрели стойкое убеждение в том, что ничего изменить нельзя. У них появился универсальный ответ. Этот ответ звучал как мантра, ничего не объяснял, но оправдывал все : «Ведь это производство..» (мантра произносится с чувством глубокого превосходства и мудрой печали).

Руководители подразделений никогда не могли договориться между собой именно потому, что они не видели одновременно и вместе картину того, что и как происходит на их предприятии. Они видели разрозненные графики, таблицы и слышали разные мнения. Картина происходящего формировалась у каждого из них в голове. И все эти картины были разными. Но каждый из них был уверен, что именно его картина самая правильная и все должны думать точно так же. При таком подходе люди никогда не могут договориться, что и происходит в большинстве компаний (особенно производственных).

До применения Visual Tools каждый из топ-менеджеров предприятия находился “внутри проблемы” и воспринимал ее максимально субъективно. Визуализация позволила всем выйти из проблемной ситуации и посмотреть на нее «сверху», спокойно и без эмоций. Руководители предприятия получили общее «игровое поле» и проблема перестала быть проблемой. Она стала задачей. Благодаря этому визуализированному «игровому полю» незаметно изменились установки топ-менеджеров: они перестали воспринимать друг друга как врагов. Для них стало очевидным, наглядным то, что они «в одной лодке», занимаются одним делом. Visual Tools продемонстрировал им, что они части единого целого.

Какие можно сделать выводы из этой истории?

Нам всем хочется управлять ходом событий, своей жизнью, показателями своих подразделений и компаний. Нам всем хочется найти ту первопричину, воздействуя на которую можно сразу “оказаться в дамках”, сорвать “джек-пот” и т.п.

Кому-то Господь дал великолепную интуицию - и им повезло. А кто-то, как наш Василий, просто научился пользоваться удивительными и одновременно простыми инструментами, которые позволяют видеть суть событий и, в конечном итоге, ими управлять.

Когда я рассказываю о применении Visual Tools, у людей, обычно, возникают три различные реакции.

Реакция №1: “Господи, ну это же так просто, чего тут изучать…”.

Реакция №2: “Господи, ну это же так сложно, я и рисовать-то не умею…".

Реакция №3: «Это все ерунда, какие-то картинки, у меня тут реальные проблемы…".

Тем, кто реагирует по варианту №3, я предлагаю и дальше, привычным и безнадежным образом, разбираться о своими проблемами. Я не работаю с саботажниками, которые упрямо цепляются со свой самосаботаж.

Тем, кто говорит, что это очень просто, я обычно предлагаю попробовать. И люди быстро понимают, что это только внешняя простота. Как и в любом деле, здесь существуют свои тонкости и волшебные детали. Именно этим тонкостям и деталям я обучаю. Visual Tools я начал практиковать еще в 1996 году.

Тем же, кто говорит, что это очень сложно и он не умеет рисовать и т.п., я предлагаю: "Давайте попробуем вместе". И вы увидите насколько быстро и легко можно получить первые результаты, как из неуклюжих схем, диаграмм и картинок рождаются инсайты и новые решения.

P.S. Редактируя эту статью, я подумал, что наверняка найдутся те, кто не поверит, что с помощью Visual Tools можно добиться таких впечатляющих результатов. Вы совершенно правы. Visual Tools не было тем, что обеспечило все эти результаты. Visual Tools стало инструментом, который в нужный момент позволил быстро и точно понять что и почему происходит, что и как надо сделать, чтобы получить нужный результат.

P.P.S. Уверен, что найдутся умники, которые скажут, что в моей истории была сделана простая вещь, описанная во многих книгах. А именно: было создано маркетингово-ориентированное предприятие. Книги, конечно же, существуют. И их даже кто-то из бизнесменов читает. Но когда дело доходит до реальных ситуаций в бизнесе, выясняется, что существует огромная разница между чтением книг и принятием управленческих решений, обеспечивающих победу. Все бизнес-ситуации легко анализировать, сидя в мягком кресле перед камином, особенно, когда они не имеют к тебе никакого отношения. Этим спокойным анализом занимаются, обычно умники, которые не нюхали запах производства. А когда ты, как наш Василий, сталкиваешься на совещании с озверевшим директором производства, демотивированным директором по продажам и истерикующим собственником, то, поверьте, гениальные решения в такой обстановке приходят намного труднее. И не ко всем. Именно Visual Tools помог сохранить хладнокровный подход и увидеть картину происходящего отстраненно от эмоций участников процесса.

N.B.: Авторская технология визуального анализа Visual Tools является синтезом Visual Thinking ДэнаРоэма и собственной авторской методики Михаила Казанцева, Visual Metaphor Analysis.

Справка

Компания "Новые технологии бизнес-обучения" предлагает удобный каталог бизнес-тренингов, который содержит более 100 программ.

Каталог разделен на 22 направления, в том числе это тренинги по продажам, тренинги для руководителей, тренинги переговоров, тайм-менеджменту, управлению конфликтами, тренинги для call-центров, тренинги по сервису, тренинги по телефонным продажам, публичным выступлениям, работе с возражениями, деловой коммуникации, а также консалтинг и коучинг специалистов разных уровней от менеджеров среднего звена (групповой коучинг) до индивидуального коучинга руководителей компаний и владельцев бизнеса.

Подобный структурированный каталог, где представлены бизнес-тренинги на большинство актуальных тем, во многом является уникальным на рынке бизнес-обучения. 

 

Новости

Возможно, лучшая книга по продажам B2B.

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга Михаила Казанцева «Школа B2B продаж. От понимания ситуации клиента к сделке» - первое в России визуализированное пособие, где системно рассматриваются технологии продаж B2B. Книга быстро завоевала признание читателей и популярность. По итогам первой недели продаж книга стала бестселлером. В книге описаны 9 измерений ситуаций сделки и кардинальные различия между B2B и B2C продажами. Книга богато иллюстрирована и содержит 115 авторских рисунков. 

Коучинг для руководителей и владельцев бизнеса от Михаила Казанцева

Коучинг Михаила Казанцева для владельцев бизнеса и руководителей «Процветание. Новый взгляд» - это индивидуальная программа системных изменений, которая основана на трех ключевых составляющих: личности, стратегиях взаимодействий, управлении ситуацией. Такой трехмерный подход опробован Михаилом Казанцевым в течение двадцатилетней практики коуча. В виде законченной системы он является авторским ноу-хау.

В отличие от большинства тренеров и коучей, которые обучают целеполаганию и технологиям успеха, Михаил Казанцев рассматривает процветание не как состояние, а как ситуацию.

«Процветание.  Новый взгляд» - это новое понимание жизненного успеха и процветания, своих ключевых ресурсов и предназначения, гармонизация личных и профессиональных целей, формирование внутреннего стержня для преодоления сложных жизненных ситуаций и кризисов. Наконец, это просто возможность почувствовать себя более счастливым.

Программа коучинга адресована владельцам и руководителям компаний. Ряд модулей программы - молодым карьеристам.

Статьи на эту тему

Пожалуйста, сообщите нам, какой информации на этой странице Вам не хватает?
Ваше имя
Контактный E-Mail
Ваш вопрос, cообщение
или комментарий
об этой странице*
 
X

Спасибо!

Ваше мнение очень важно для нас!

X

Пожалуйста, укажите Ваше имя и телефон и мы перезвоним Вам в самое ближайшее время!

Ваше имя
Ваш телефон
+7 (901) 300-22-15
E-mail
Тема обращения
 
X

Пожалуйста, укажите Ваше имя и телефон и мы перезвоним Вам в самое ближайшее время!

Ваше имя
Ваша фамилия
Ваш телефон
+7 (901) 300-22-15
E-mail
Организация
Должность
Город
Дополнительные комментарии